如果你希望通过并购之路快速做强做大你的企业，桑迪·韦尔的职业生涯值得引起你的兴趣。这位被人称为“能用空气赚钱”的前花旗集团董事长，就是通过不停顿的收购合并，登上了全球最大的金融帝国的统治巅峰。在管理世界领袖级人物中，恐怕再也找不出另一位大师像桑迪·韦尔那样着迷于兼并收购。他自己是做投资银行出身的，但实际上他并没有以投行为职业，而是把自己的企业做成了投行并购业务最理想的客户。更令人不可思议的是，他是在同一条路上两次创业，大起大落但矢志不移。第一次是在6次成功的并购后，桑迪把自己的总裁位置做丢了，不遗余力只为他人唱戏搭了舞台。第二次创业重赴征程，他又进行了大大小小10多次成功并购，加上无数次失败的努力，又把自己做到最终出局的边缘。2000年桑迪终于实现了勇敢者的一跃，坐上了他亲手创造的超级金融企业集团的第一把交椅。今日的中国，很多行业都处于整合的前夜，很多企业已具备做强做大的基础，并制定了走出国门的宏图大略。此时读读桑迪·韦尔的成功经验，开卷便引人入胜，如它山之石，不乏对中国企业版图重塑的启迪。

　　捕捉机会，强弱通吃

　　细究桑迪两次创业的经历，可以看出他并购运作的一些章法。大体上是四步模式，即首先做实做强现有业务基础，规模小不怕，但要成为精品店。然后抓住市场下调机会，收购受伤的大鳄或有了污点的著名品牌。做大之后便有资本随时出击，见宝就收。最后是大胆出招与尊贵豪门联姻，使自己跻身明星蓝筹企业的行列。

　　当然这样归纳未免把桑迪五颜六色的并购故事简单化了。就拿做实做强现有业务来说，其中就有无尽玄机。 五十年前，桑迪的企业CBWL刚刚起步，他和其他合伙人一道，不仅是做强了前台，而且特别是做强了后台。当时华尔街有上百家投行，规模都不大，和现在的金融大鳄相比远不是一个等级。它们的管理层大都不把后台的运作放在眼里，比如说交易结算，客户帐务处理或头寸控制。但就在这些看不见的幕布后面，隐藏着巨大的风险与巨大的效率。当时CBWL在业务规模品牌等方面名不见经传，但就在后台管理这一点上比同行强，而且不是强一点。1970年初，市场在几年的爆涨之后一泻千里，为人始料不及。许多大公司由于后台的稀里糊涂完全掩盖了经营上早已出现的亏损，这时变成了大问题。谁有能力把后台管理问题理清，并且控制这些运营的风险，谁有胆量去接手出了问题的公司，并能够得到监管部门的首肯？CBWL就是抓住了这样的机遇，完成了第一次乌鸡变凤凰的收购，使自己的公司一夜之间增长了30倍。用桑迪自己的话说，是小鱼吞下了一头巨鲸。

　　商场上的竞争原则就是小鱼吃大鱼。 一头大鳄吃一条小鱼，成功的概率要大得多。但小鱼要吃大鱼，要吞下巨鲸，的确是异数。这种机会肯定不能用可遇不可求来形容，而是精心准备处心积虑的结果。对于许多企业领导人来说，市场大热的时候，可能敢于出手抓几条小鱼。但市场下调的时候，要去扩张规模，又要帮人家清理旧帐，很多人都会说不。但是越是市场愁云惨淡，越是蕴含千载良机。桑迪的企业在上世纪70年代接连收购了大鱼海登斯通，希尔森等，1988年第二次创业出手收购普里莫瑞卡，1997年收购所罗门兄弟，都是抓住了市场下调的机会，果断出击。这些收购每一次都使企业在市场低谷时期跨上一个新的台阶，迎接调整后高潮的到来。

　　毫无疑问，在桑迪攻城略地中最出彩的，是与他个人沉浮相关的两次合并项目。 一次是希尔森勒布-罗德斯公司与美国运通的合并，另一次是旅行者集团与花旗银行的合并。这两次合并与其它的收购项目的策略不尽相同。 它们是桑迪领导的公司自已出嫁自己，追求与更强更大的公司联姻。这两次合并的目标都是非常宏伟的，前一次是要把自己的公司做成领导潮流的金融超市，后一次是要把自己的公司变成在全球进行多样化经营的行业领袖。

　　桑迪找到了两个伟大的合并对象。前者是“美国精英公司中的代表”，“是一家有着辉煌历史的蓝筹公司， 其庞大的资产给人以安全感”，后者是“全球服务业毫无争议的领导者”，“客户与政府都对其品牌怀有无限的尊敬，在几乎所有银行产品上拥有令人羡慕的优势”。有多少芸芸众生的企业敢想与这样的企业攀亲，并毫不犹豫地将幻想付诸行动？

　　当然在常人眼中，这种机会是不存在的。桑迪是发动他的管理者通过头脑风暴把这些机会硬找出来的。从无中生有中捕捉并购机会，到最终化幻想成现实，中间有无穷因难。能够创造捕捉到这样的机会，就会使自己的公司占据了常人无法企及的制高点 。

　　眼光胆识，善用资源

　　并购中有许多挑战。最大的挑战包括对时机的把握，进行交易的钱袋的深度，收购价值的确定与随后整合的风险。把自己的企业管理成精品店已如竞赛中的长跑，不可有丝毫的疏忽。再去搞并购，真如长跑加跨栏，又要跑得快，又要跳得高，弄不好还会把自己绊个跟头。时机选择错了，价钱付高了，整合不出效益，双方出现磨擦，都会事倍功半，或得不偿失。在这些方面，桑迪的眼光和胆识是过人的，但他也并非是百发百中的神枪手。他跌过跟头，吃过苦头，却又总能反败为胜，使自己的企业在多方较量中捷足先登，独占鳌头。

　　对大部分收购对象，桑迪一开始就有着非常敏锐的嗅觉，凭直觉就会做出收与不收的判断。很多企业进行并购出师决策都是老板拍板做出的。但随着尽职调查的深入，收购对象的问题就会浮出水面，价格谈判变得令人疲惫生厌，高层管理中的一些人会从开始的激情退至迟钝甚至负面，决策就会出现分歧，使一单有价值的收购半路夭折。这正是桑迪1988年收购普里莫瑞斯时遇到的尴尬。尽职调查显示出这家公司的资产质量存在很大风险，而对方出价又不断加码。连桑迪也出现了自我怀疑，为完成这次小鱼吃大鱼的收购，公司不得不接受一份高负债的资产负债表。但是桑迪义无反顾，因为收购在战略上是正确的，普里莫瑞斯的业务是尚待发掘的金矿。经过一次次的摩擦，桑迪的判断最终得到了管理层及董事会的认可。但是，当他们把收购消息公告给市场，分析师和投资者却不买账。他们不喜欢每股盈利被摊薄，不喜欢高负债的风险。股东就更用脚投票，宣布收购第三天，股价跌了8%，收购完成时，股价又跌了16%。管理层还没从这些外部的打击缓过神来，又发现刚收来公司的重要业务支柱之一的证券业务正在垂死挣扎。在之后的两年中，桑迪的公司深深落入激进自掘的收购陷阱之中。

　　这一切苦难值得吗？桑迪认为值得。因为苦难过后，他的公司从毛毛虫蜕变成了蝴蝶。两年后当收获季节到来时，桑迪的公司股本增长了一倍，证券业的利润一年中就涨了一倍，而股票价格则翻了几翻。看完这段收购的全过程，不能不佩服领军人的眼光与胆识，以及他因势利导，善用资源的本领。

　　桑迪好高骛远，好动少安。光有胆识，手中没钱也不行。而股票是他驰骋并购世界的硬通货。1969年，华尔街传出惊人消息，有史以来第一家证券公司要上市了，而纽约股票交易所直到那时一直公开禁止券商由公众持股。桑迪马上意识到这是一个革命性的机会，他立即不惜一切努力，使自己的公司成为第一批完成股票上市的券商。从此以后，桑迪的眼睛就没有离开过自己公司的股价，他的一切心血都浇注在提升股票价格上。因为只有股价上去了，他才有了开口出价的资本。桑迪第二次创业，被正式任命为董事长的一个月后，商业信贷公司就完成了上市之旅。听到交易所为自己的公司上市交易敲响开市钟，对桑迪来说是一件欢欣鼓舞的大事，他认为股票交易所的交易员是他的外部雇员，股市是他事业的一份。他的大部分交易是用公司股票支付的。而且他总能让人相信他的股票比对方的更值钱。

　　几年前，当时中国A股的股权分置改革尚未完成。很多上市公司的老板对自己公司的股票价格漠不关心，但又急赤白脸地到处找钱。就是到了今日，中国上市公司的股票流通与交易仍受到很多制约，这对并购事业来说，无疑是致命的制度缺陷。

　　桑迪是非常反对过分负债的，但他把负债手段用到了极致。这包括从监管机构手里得到债务支持，留住收购对方老债权人的资金，择机在市场上发债，收购中利用财务杠杆。令桑迪感到自豪的业绩表现，除了总会一路攀高的股票价格外，还有按预定计划实现的减债幅度。他的企业在滚动中保持着健康的资产负债表，使他永远掌握着融资的主动权。

　　桑迪还有一个宽广的胸怀，乐于接受更好的公司品牌，哪怕这是一家被他彻底整合了的公司品牌。2006年，他退休时围绕着他的品牌光环是花旗集团，在这之前他的公司叫做旅行社集团、斯美斯顿、希尔森、所罗门美邦、普莱莫瑞斯、商业信贷公司等等。几乎每次收购这些公司时，桑迪都为得到别人的一块金字招牌欣喜若狂。但一旦碰到含金量更高更鲜亮的名字，他对旧品牌立刻不惜割舍。这种择善而从的灵活性往往是他最后胜出的润滑剂。

　　并购政治，成败之旅

　　有句话形容商场如战场，而企业并购，则是充满了政治智慧的商界战场。政治离不开人与人之间，人群与人群之间的关系，离不开利益的纠葛与平衡。并购中的政治，包括了初始决策时公司高层内部战略共识的建立，并购谈判开始后参与各方人事与利益的博弈，并购完成后管理上的冲突倾轧，以及整个过程中董事会政治——这是并购政治智慧的最高体现和竞技场。

　　桑迪的故事在我们面前展开了一部并购政治教科书。其中最引人入胜的一章，就是董事会政治。现代企业中的最高决策权、所有权、管理权的分立制约与争夺在此表现得淋漓尽致。

　　在合伙制发展起来的金融企业中，即便是完成了公司化改造上市，其所有权与管理权基本上是一体的，即内部人股东管理着公司，并没有太多利益冲突。但要进行并购，特别是合并，权力就会进行重新分配，最高决策权会留在由内部股东董事，高管董事与外部董事组成的董事会中。如果是收购，其中的一方吃掉另一方，董事会中的权利会向一方倾斜，是一种比较容易实现稳定的结构。但合并时情况就不一样了。

　　在谈桑迪二次合并中遭遇到的董事会政治之前，要先了解他在高层合并人事安排上的博弈。两次合并都是他主动出击的，但由于势均力敌，两次桑迪都接受了权力共享的安排。这包括了董事长，总裁的权力共享，CEO的权力共享，董事会中合并双方成员的等价交换，聘任与自己利益一致的独立董事的对等人数，以及安排高层人员的相互制约。在与美国运通合并时，桑迪接受了一个屈居董事会之下的执行委员会主席的空洞头衔。在与花旗银行合并时，桑迪与约翰里德设置了联合CEO的安排。这两种安排在当时看来都是不得已退而求其次的最为可行的安排，但事后它们都演变成了剧烈的政治斗争，结局都有点悲壮的色彩。

　　发动合并的人总是雄心勃勃，不会有人为甘做下手而发动合并。但一旦形成了上下分野，再向上峰爬空气就会越来越稀薄。桑迪在美国运通两年后，终于爬上了总裁的宝座。但前提是完全放弃管理实权，他在董事会没有什么影响力，甚至没有真正的朋友。桑迪在这一段经历中学到很多道理，明白了董事会独立性的重要以及与董事发展建设性关系的重要。但没有了实权，也就没有生存空间，他改变不了自己作为合并牺牲品的命运。

　　辉煌的企业家生涯在这里划上了一个句号，真是噩梦！然而无独有偶，15年后，桑迪又把自己推上了董事会政治的风口浪尖。在与约翰里德co-CEO的两年后，这种不稳定的权力结构大厦终于将倾于一旦。当时花旗集团的董事会不得不在桑迪与里德之间进行选择。董事会是独立的公平的。人无完人，各有所长，各有所短，企业是公众的，并非离了谁就不行。桑迪只有那么一点点优势，一点点运气，最后中了标。一代企业并购伟人为自己的奋斗划上了一个梦想成真的惊叹号。

　　毋庸讳言，在他主导的并购历险中，各个利益集团的大块能量曾激烈碰撞，桑迪被伤害过，他也无情地伤害过别人。任何人如果不能承受并购政治带来的压力、冲击、争斗及愧疚，就千万不要走上这条路。桑迪是令人佩服的，他最终平心静气地走过了几十年的腾挪跌宕，毫发无损，全身而退，成就了自己改革家，领导者的顶级声望。正是有这样大勇大智的企业家，并购的海洋才能后浪推前浪，创造出企业界楷模的旗手公司。